Tutkimus

Passiivisen pomokulttuurin tilalle tarvitaan omatoimista yhteisöä

Perttu Salovaara/ Kuva: Jonne Renvall
Teollistumisen aikana luotu hierarkkinen johtamismalli ei vastaa aikamme tarpeisiin. Nyt tarvitaan demokraattisia yhteistyön malleja, sanoo johtamistutkija Perttu Salovaara.
Uudenlaiselle johtamiskulttuurille on huutava tarve. Ylhäältä alas suuntautuvan hierarkkisen johtamisen ja kontrollin on todettu heikentävän työntekijöiden motivaatiota, sitoutumista ja työn laatua.

Tampereen yliopiston tutkija Perttu Salovaara tarjoaa hierarkkisen johtamisen tilalle yhteisöohjautuvuutta. Salovaara kirjoittaa asiasta tuoreessa kirjassaan Johtopäätös – Yhteisöt ja organisaatiot pomokulttuurin jälkeen.

– Hierarkkisessa systeemissä on valuvikoja. Se on epämotivoivaa, passivoi, opettaa seuraamaan vain sääntöjä eikä kannusta etenkään toisista välittämiseen, Salovaara kirjoittaa.

Suurin osa esimiesten työpaineista selittyy Salovaaran mukaan johtamiskulttuurilla, jossa hierarkkinen järjestelmä lähtökohtaisesti tappaa motivaatiota, jota pomo yrittää sitten epätoivoisesti ylläpitää.

Salovaaran mukaan pomokulttuurissa käy kuten lasten leikeissä, joissa aikuisten säännöt kieltävät omatoimisuuden. Sen jälkeen vielä ihmetellään, miksi lasta ei innosta mikään.

Valtaosa suomalaisista ei sitoudu työhönsä

Monet kyselyt osoittavat, että nykyinen työelämä ei vastaa ihmisten toiveita. Deloitten vuoden 2016 raportissa 92 prosenttia vastaajista halusi muokata organisaation ei-hierakkiseen ja litteämpään muotoon.

Gallup-tutkimusyhtiön raportti vuodelta 2017 kertoo, että globaalisti 85 prosenttia työntekijöistä ei ole sitoutunut työhönsä. Suomessa työhönsä sitoutuneita on vain 12 prosenttia työntekijöistä.

Perttu Salovaara pitää näitä tuloksia osoituksena siitä, että työelämässä on jonkinlainen valuvika.

– Yli sata vuotta sitten teollistumisen tarpeisiin luodusta hierarkkisesta mallista on tullut normi, mutta se ei vastaa enää aikamme tarpeisiin, Salovaara kirjoittaa.

Johtajasankarin romanttinen harhakuva

Pomokulttuuri lisää virhepäätösten riskiä, kun tärkeät päätökset viedään ylätasolle kauas päätösten vaikutuksista. Johtajakeskeisyys hidasta päätöksentekoa ja toimintaa.

Kun kavennetaan ihmisten mahdollisuutta tehdä työtään koskevia päätöksiä, heitä on sen jälkeen vaikea saada osallistumaan yhteiseen päätöksentekoon muistakaan asioista ja he alkavat vältellä yksinkertaisiakin päätöksiä. Tyrannia tyhmistää. Se on hierarkkisen systeemin vaiettu pimeä puoli.

Johtamisen selitysvoimaa on ylikorostettu ja romantisoitu siten, että johtajuuden ympärille on levinnyt sankaruuden kehä.

– Johtajuuden romanssi on uskomus, jonka mukaan johdolla on mahdollisuus ja kyky vaikuttaa yrityksen menestykseen, Salovaara kirjoittaa.

Tällä uskomuksella on hintansa myös rahassa, sillä johtamisen ja hallinnon kustannukset muodostavat suuren osan hierarkkisen järjestelmän palkkakuluista.

Hierarkiasta tuli normi 100–150 vuodessa

Yhteisöohjautuvuus ei tarkoita Perttu Salovaaran mukaan yksilökeskeistä itsensä johtamista tai hajautunutta kaaosta. Tarkoitus ei ole se, että mitä hyvänsä voisi tehdä vaan se, että voi olla mukana määrittelemässä, mitä ja miten tekee.

Uudet yhteistyön järjestämisen tavat kiinnostavat, mutta niitä myös aristellaan. Se johtuu Salovaaran mukana siitä, että hierarkiasta on tullut vahva normi viimeisen 100–150 vuoden aikana. Siitä on tullut niin vahva normi, että poikkeavia yhteistyön järjestämisen tapoja ja rakenteita ei tunneta eikä kyetä aina edes kuvittelemaan.

Ei-hierakkisten mallien leimaaminen kaoottisiksi ja riskialttiiksi voi olla myös valtapeliä, jolla pyritään oikeuttamaan nykyinen valtamalli ja hierarkia.

– Huoli ja riski kaoottisuudesta viittaavat usein johtamisvajeeseen. Jos yhteisöstä ja sen toiminnasta ei kanneta huolta, riski kaoottisuudesta on yhtäläinen mallista riippumatta, Salovara kirjoittaa.

Tomaattipurkit ja vaihdelaatikot eivät tarvitse pomoja

Perttu Salovaara esittelee kirjassaan esimerkkejä työyhteisöistä, joiden toiminta perustuu itseohjautuvuuden periaatteelle.

Maailman suurin tomaattisäilykkeiden ja -tuotteiden valmistaja Morning Star pyörii ilman johtajia, sillä työntekijät ovat itseohjautuvia ammattilaisia, jotka osaavat työnsä kenenkään määräilemättä toisiaan.

Morning Starin esimerkki osoittaa, että itseohjautuvuus toimii myös perinteisessä teollisessa työssä eikä vain korkeasti koulutettujen asiantuntijatyössä.

Ranskalainen autojen vaihdelaatikoiden valmistaja Favi päätti 1983 kokeilla mallia, jossa työntekijät eivät enää tee työtä pomoilleen vaan asiakkaille. 500 työntekijän yritykseen muodostettiin vain kaksi johtajatasoa. Kokeilun odotettiin päättyvän katastrofiin, mutta tuotanto kasvoikin yllättäen jo ensimmäisen toimintaviikon aikana. Perinteiset hallinto- ja kontrollitoiminnot osoittautuivat hidasteeksi.

Terra Viva on Brasiliassa toimiva maatalousyritys, jonka menestystuote on harvinainen kukkalajike nimeltä gladiolus eli miekkalilja. Omistajien väsymisen ja tuotanto-ongelmien jälkeen yhtiö muutti päätöksentekoaan ja otti käyttöön tiimityön. Työntekijöiden tyytyväisyys ja tuottavuus kasvoivat.

Tiimityö toimii kotisairaanhoidossa

Hollannissa kotisairaanhoitoa tehostettiin 1980-luvulla niin, että työ pirstaloitui ja potilastyytyväisyys laski. Vuonna 2006 perustettiin tiimeihin pohjautuva Buurtzorg-malli, jossa konemaisen ja kellotetun työn sijasta keskiöön nostettiin hoitotyö. Hallinto ja protokollat jätettiin sivuun. Mallia on sovellettu myös Ruotsissa, Iso-Britanniassa, Japanissa, Yhdysvalloissa ja Suomessa.

Mallin tehokkuus on hätkähdyttävä. Se käyttää 40 prosenttia vähemmän aikaa asiakasta kohden kuin muut hoito-organisaatiot. Potilaat toipuvat nopeammin ja palaavat itsenäisiksi aikaisemin. Kolmannes sairaalakäynneistä jäi pois ja sairaalassa-oloaika lyheni. Arvion mukaan Hollannin valtio säästäisi vuodessa kaksi miljardia, jos kaikki hoito-organisaatiot siirtyisivät tähän malliin.

Gore-Tex-kankaiden tuotantoyhtiö on perustamisestaan 1958 asti toiminut hajautetusti. Yhteistyö toimii tiimipohjaisen ”litteän säleikön tai siivilän” tapaan siten, että tieto leviää vapaasti ja verkostomaisesti. Perinteistä organisaatiokaaviota ja raportointiketjuja ei tarvita. Tämä malli on toiminut menestyksekkäästi jo 70 vuotta.

Demokraattinen malli uuden ajan systeemiksi

Työyhteisön voi mieltää Perttu Salovaaran mukaan liikkuvaksi, alati muuttuvaksi verkostoksi. Sama verkostomaisuus vallitsee arjen työn tasolla niin kuntasektorilla ja muissa julkisyhteisöissä kuin yrityksissäkin.

Demokraattisten käytäntöjen esiinmarssi on Salovaaran mukaan nyt käynnissä. Niiden voima näkyy hänen mielestään siinä, että ne yhdistävät työhyvinvoinnin ja tuottavuuden samanaikaisen kasvun, vaikka uudet työyhteisön järjestämistavat eivät nojaakaan vain taloudellisille perusteille.

– Olin pitkään sitä mieltä, että demokraattiset yhteistyön järjestämisen mallit ja niihin sopivat työelämän käytänteet ovat marginaalinen ilmiö. Nyt olen sopeutunut ajatukseen, että ne ovat valtavirtaa ja edustavat jotain, mitä voi kutsua uuden ajan systeemiksi, Salovaara kirjoittaa.

Teksti: Heikki Laurinolli
Kuva: Jonne Renvall

 

Uusimmat uutiset kategoriassa Tutkimus

Uusimmat uutiset