“Pessimisti valittaa tuulesta; optimisti odottaa sen kääntyvän; realisti säätää purjeet.”
Tätä William Arthur Wardin sanontaa mukaillen hybridityöstä voisi sanoa, että kun pessimisti haikailee menneeseen ja optimisti näkee vain mahdollisuuksia, realisti käärii hihat, hyödyntää potentiaalit ja vastaa haasteisiin. Julkinen mustavalkoinen keskustelu hybridityöstä on valitettavasti peittänyt alleen vakavan keskustelun sen potentiaaleista ja riskeistä.
Hybridityö ei ole hyvää tai huonoa
Hybridityö on tapa organisoida työtä niin, että osa työstä tehdään muualla kuin työpaikalla. Tutkimukset viittaavat siihen, että hybridityön suoma joustavuus lisää tuottavuutta ja hyvinvointia. Hyödyt työntekijälle voivat olla merkittäviä kuten tuntuva ajansäästö, mahdollisuus asua väljemmin tai parempi perhe- ja työelämän yhteensovittaminen. Moni kokee suoriutuvansa työstään hyvin ja ihmettelee tiukentuvia takaisin-toimistolle-linjauksia.
Hybridityö ei kuitenkaan ole vain sitä, että osa työstä tehdään etänä. Toimiessamme eriaikaisesti ja eri paikoista käsin, tapaamiset täytyy sopia ennalta, joten yhteydenpito työkavereihin usein harmillisesti vähenee ja keskittyy ainoastaan niihin, jotka tunnetaan ennestään. Työpaikallakaan ei ehkä tavata, jos sitä ei ennalta sovita. Uusiin kollegoihin tutustuminen ja satunnaisemmat kontaktit jäävät usein taka-alalle.
Vaikkei yksittäinen työntekijä kokisi tätä kovin dramaattisena, organisaation tasolla yhteydenpidon väheneminen, kontaktiverkostojen oheneminen ja siltojen katkeileminen työyhteisön sisällä voivat ajan myötä vähentää tiedonkulkua, osaamisen jakamista, ideointia ja näkemysten vaihtoa heikentäen organisaation kykyä kehittyä ja uudistua. Monissa työorganisaatioissa johto on tästä aiheellisesti huolissaan ja linjaukset vähentää etätyötä ovat ilmeisesti yrityksiä ehkäistä tällaista epäsuotuisaa kehitystä. Linjausten ongelma on se, etteivät ne välttämättä ratkaise mitään. Ne ovat yrityksiä kääntää kelloa menneeseen siinä uskossa, että niiden myötä jotain toivottavaa alkaa tapahtua itsestään. Olisiko viisaampaa ryhtyä täsmätoimiin, joilla verkostoja ja yhteydenpitoa organisaatiossa vahvistetaan?
Vähemmän linjauksia, enemmän lisäarvoa
Mitä voisi tehdä? Hybridityössä olisi tärkeää ymmärtää, mistä etätyön ja etenkin lähityön lisäarvo syntyy ja organisoida työtä niin, että arvoa syntyy mahdollisimman paljon. Lähityöhön ei pitäisi mennä tekemään etänä paremmin hoituvia töitä, vaan niitä asioita, jotka hyötyvät siitä, että ollaan samoissa tiloissa yhtä aikaa kuten kehitystyön hankalat momentit tai uusiin henkilöihin tutustuminen. Lähipäivinä kannattaisi panostaa yhteisön elinvoimaisuutta, yhteistyökykyä, oppimista ja innovointikykyä tukeviin toimiin: säännöllisiin tiimilounaisiin, tiimirajat ylittäviin ideointeihin, uusien työntekijöiden tukemiseen ja työpaikan yhteisiin verkostoitumistilaisuuksiin. Etänä voi toki hoitaa kaiken sen, mikä videotapaamisin nykyisinkin hoituu, mutta myös etänä yhteydenpitoa voisi vahvistaa (työparijärjestelyt; mentoroinnit; virtuaalilounaat; epäviralliset juttuhetket; kävelypalaverit) ja erilaisia virtuaalitiloja hyödyntää näiden tukemiseen.
Uudet toimet eivät itsestään lähde liikkeelle
Tarvitaan mandaatti organisaation johdolta sekä lähijohtajia ja HR-kehittäjiä luotsaamaan toimia käytännössä. Tuekseen ne hyötyisivät yrityskulttuurista, jossa yhteydenpitoa ja verkostoitumista arvostetaan, siihen kannustetaan ja sitä fasilitoidaan vaikkapa matalan kynnyksen tilaisuuksilla. Kontaktiverkoston vahvistamisen voisi kirjata jokaisen työntekijän tavoitteisiin ja seurata sen toteutumista kehityskeskusteluissa. Jo rekrytoitaessa tulokkaille voisi viestiä, että tässä organisaatiossa arvostetaan tiivistä yhteydenpitoa myös etänä. Hybridityötä tehdään joustavasti, mutta kuitenkin niin, etteivät kriittiset kehitysprosessit vaarannu.
Linjauksista täsmätoimiin
Mitä enemmän täsmätoimia pohtii, sitä oudommilta koko henkilöstöä koskevat karkeat etätyölinjaukset näyttäytyvät – etenkin kun niitä lanseerataan kertomatta, mitä niillä tavoitellaan. Toinen kummajainen on, miksi ne koskevat kaikkia samalla tavoin. Hybridityö on tapa järjestellä työntekoa joustavasti. On tehtäviä, joita ei voi tehdä etänä lainkaan, tehtäviä joissa lähityötä kannattaa välillä tehdä enemmänkin, ja töitä, jotka ovat niin itsenäisiä, ettei niiden takia työpaikalle tarvitsisi mennä ollenkaan. Miksi tehdä linjauksia, jotka eivät varmuudella ratkaise niitä haasteita, joita niiden oli tarkoitus ratkaista, ja vieläpä tavalla, joka ei huomioi tehtävien ja tilanteiden erilaisuutta?
Toki linjauksille voi joskus olla perusteluja, mutta olisiko viisasta pohtia laajempaa repertuaaria täsmätoimia, jotka kohdennetaan ratkaisemaan niitä haasteita, joihin linjauksillakin pyritään - unohtamatta hybridityön erityispiirteitä ja sivuuttamatta työntekijöiden näkemyksiä ja ideoita. Mikään kehityskulku ei ole väistämätön, mutta on tärkeää operoida tässä hetkessä, jossa nyt elämme ja josta ei ole paluuta entiseen.
Yhteenvetona joitain suosituksia. Etätyölinjausten sijaan kannattaisi:
- Konkretisoida, mitä lähityöllä konkreettisesti tavoitellaan ja miettiä, mitä toimia se vaatii – niin etänä kuin lähinä
- Linjata yhteydenpidon ja vuorovaikutuksen vahvistamisen keskeiseksi tavoitteeksi kaikille työntekijöille
- Kannustaa esihenkilöitä, tiimejä ja työntekijöitä ideoimaan ja kehittämään tarkoituksenmukaisia tapoja vahvistaa yhteydenpitoa ja helpottaa verkostoitumista koko työyhteisössä
Viestiä tavoitteet selkeästi ja antaa rehelliset, läpinäkyvät perustelut päätöksille sekä antaa tilaa työntekijöiden näkemyksille ja ratkaisuehdotuksille.
Minna Stenius, yliopistotutkija, KTM, VTT
Lähteitä ja lisälukemistoa:
- Alasoini, T., Hirvonen, S., & Känsälä, M. (2024). Hybridityömalli menestystekijänä. Opas hybridityön mahdollisuuksiin ja haasteisiin. Työterveyslaitos.
- Arena, M. J., Carroll, G. R., O’Reilly, C., Golden, J., & Hines, S. (2022). The adaptive hybrid: innovation with virtual work. Management and Business Review, 2(1), 21-29.
- Coulston, C., Shergill, S., Twumasi, R., & Duncan, M. (2025). Advancing virtual and hybrid team well-being through a job demand-resources lens. International journal of qualitative studies on health and well-being, 20(1), 2472460.
- Gibson, C. B., Gilson, L. L., Griffith, T. L., & O’Neill, T. A. (2023). Should employees be required to return to the office?. Organizational dynamics, 52(2), 100981. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2023.100981
- Lechner, A., & Tobias Mortlock, J. M. (2022). How to create psychological safety in virtual teams. Organizational dynamics, 51(2).
- Martins Bruno, A. C., & José de Castro Moura Duarte, F. (2026). Designing Hybrid Work Organization in the Post-Pandemic Era: A Systematic Literature Review. WORK, 10519815261423140.
- Zajac, S., Randall, J., & Holladay, C. (2022). Promoting virtual, informal learning now to thrive in a post‐pandemic world. Business and Society Review, 127, 283-298.
Katarina Kohonen
Nelli Hankonen