Kokemuksia

Työntekoa erillään, mutta yhdessä – verkossa ja verkostoissa

Neural network
Poikkeusajat luovat poikkeuksellisia käytäntöjä. Mutta ovatko ne entistä parempia ja tuottavatko ne tulosta? Minna Raiko kertoo havainnoistaan.

Omassa työssäni yritysvalmentajana olen tehnyt useita mielenkiintoisia havaintoja etätyön tunnelmista ja sähköisten vuorovaikutusvälineiden vaikutuksesta työpaikoilla. Etätyöt ovat ajaneet meitä kotiin ja osa asiantuntijatyötä tekevistä on kokenut sen hyödyt selvinä. Nettotyöaikaa jää enemmän käyttöön, kun aikaa ei mene työmatkaan tai välttämättä edes laittautumiseen. Keskittymistä vaativat asiat hoituvat järjestelmällisemmin, kun keskeytyksiä ei tule ja jos ennakoimisen ja suunnittelun taito ovat luontaisia, asiat saadaan tehtyä hyvin säntillisen ajattelun johdonmukaisena prosessina. Jos taas ihmisen luontainen ajattelutapa on enemmän luova ja intuitiivinen, saattaa ennakointi ja rajaaminen olla todella vaikeaa etenkin, jollei uusia työtapoja ole sovittu ja tavoitteita, aikatauluja ja dokumentaatiota mietitty tarkkaan yhteisten tilaisuuksien tueksi. Poikkeustilanne on asettanut sekä itsensä että ryhmien johtamiselle selvästi enemmän haastetta kuin normaalioloissa toimistolla.

Me kaikki olemme osa moniverkostoista systeemiä, jonka välillä kulkee paljon hyödyllistä ja hyödytöntä informaatiota. Verkossa työskennellessämme emme pystykään nappaamaan ja erottelemaan oleellista tietoa, koska inhimillinen informaation ”välittäjäaine” puuttuu. Meillä ei ole aistihavaintoja toisistamme. Olemme eristyksissä omissa koloissamme, mutta myös omien aivopuoliskojemme sisällä. Miten saamme informaatiosyötteet ja miten meidän tulisi käsitellä tätä informaatiota eri tavalla kuin ennen? Miten voidaan varmistaa, että informaatiota käsittelevät ihmiset saavat struktuurin lisäksi myös iloa, onnistumisia, voimavaroja ja motivaatiota toiminnastaan, vaikka työolosuhteet ovat muuttuneet? Tilanne voi olla joillekin hyvin eristävä ja vääriä tulkintoja syntyy pienistä teoista tai tekemättä jättämisistä. Moni on todennut miettivänsä, että onkohan pomo edes kiinnostunut siitä, mitä minulle kuuluu, tai haluaako tiimi käyttää oikeasti osaamistani. Ja jos palaverit onkin aikataulutettu riittävällä frekvenssillä, saanko ääneni niissä kuuluville?

Virtuaalisen verkoston vuorovaikutusvaatimukset

Näitä havaintoja on pohdittu useammassakin tilaisuudessa kevään 2020 aikana, kun korona on herättänyt yritykset siihen tosiasiaan, että poikkeusaikojen vuorovaikutusvaatimukset ovat isoja. Ne ovat myös nostaneet tikunnokkaan jo ehkä aiemminkin olemassa olleen ongelman – vuorovaikutuksen tehottomuuden.

Tiedon vaihto ja oppiminen on tapahtunut organisaatiossa aiemmin sovittujen käytäntöjen mukaisesti. Miten inhimillinen näkökulma ja siihen liittyvä tunnereagointi tai sen puute tunnistetaan ja osataan huomioida keskusteluissa? Miten ihmiset suhtautuvat, ymmärtävät ja kokevat asiat? Miten innokkaita he ovat toimimaan sovittujen tavoitteiden mukaisesti? Mistä tietää, että asiat etenevät ilman jatkuvaa valvonnan tarvetta? Mistä voi todeta, että kollega/alainen/asiakas onnistuu ja motivaatio yhteistyöhön ja tuloksentekoon säilyy myös erityisolosuhteissa?

On tärkeää ymmärtää, miten yksilöiden ja tiimien tehokkuus voidaan säilyttää, mutta myös se, miten oppiva organisaatio ja tarkoituksellinen dialogi saadaan toimimaan koko yrityksen tasolla ylhäältä alas sekä toisaalta tiimien ja kokonaisten organisaatioiden välillä. Sama koskee asiakas- ja toimittajaviestintää ja kaikkia mahdollisia muitakin sidosryhmiä. Millaista viestintää tarvitaan missäkin tilanteessa? Miten paljon ihmisiä pitää osallistaa keskusteluun ja miten havainnoida heidän reaktioitansa vai riittääkö, että puheenjohtaja avaa Teams-kokouksen, jakaa esitysmateriaalin kamerat suljettuina, pyytää ehkä kommentteja ja lopuksi kertoo, miten jatkossa toimitaan?

Vaikuttavassa viestinnässä ihmiset tulisi saada ensin ymmärtämään ja sitten vielä hyväksymään asiat, jotta todellinen sitoutuminen käytännön toimintaan tapahtuisi. Mistä voi tietää, että Kalle hyväksyi tämän uuden informaation ja suunnitelman, jonka ylin johto oli laatinut strategiapalaverissaan, tai että Maijalla on riittävä informaatio, jotta asia etenee aikataulussa ja oikeaan suuntaan, ilman raskasta seurantaprosessia?

Osallistavia menetelmiä – menestyviä osaajia

Edellä mainittuihin ongelmiin on onneksi olemassa käytännönläheisiä ja toimivia osallistamismenetelmiä ihmisten välisiin tilanteisiin. Ratkaisukeskeinen ajattelu ja metodit toimivat hyvin toiminnallisten ja vuorovaikutuksellisten haasteiden edistämisessä pienin askelin, oikeaan suuntaan, mitattavasti ja voimavaroja lisäävästi. Myös ryhmien osallistamiseen suunnitellut fasilitointitekniikat tuottavat oikein valittuina selkeitä ja sopivasti rajattuja palikoita toiminnan edistämiseen inhimillistä reagointia hyödyntäen.

On täysin mahdollista rakentaa virtuaaliverkostoonkin työskentely-ympäristö, jossa ihmiset nauttivat työstään sekä saavat siitä energiaa siten, että jokainen pääsee hyödyntämään omia vahvuuksiaan ja taitojaan sekä pystyy vaikuttamaan oman työnsä sisältöön. Ihmisiä on mahdollista saada innostumaan työstänsä niin, että he pystyvät käyttämään kaikkea osaamistaan tehokkaasti ja samalla kehittyvät jatkuvasti työssään.

Teksti: Minna Raiko


Järjestämme aiheeseen liittyvän koulutuksen Virtuaaliverkostojen johtaminen. Tule oppimaan menetelmiä virtuaaliverkostojen vetämiseen!